Come definire ruoli e responsabilità nel processo di vendita – Pt. 1

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Le vendite sono spesso percepite come un bastione di lupi solitari – tipi indipendenti che operano da soli, per loro stessi. Ma la realtà è che vendere è molto uno sport di squadra.

Con un prodotto complesso di qualsiasi natura, una vendita richiede la cooperazione di (e il coordinamento con) molti dipartimenti: ingegneria, supporto tecnico, marketing, spedizione e altro.

E, se non ci sono protocolli stabiliti per il coinvolgimento di questi reparti, i rappresentanti di vendita possono finire per passare più tempo a rimbalzare intorno alle proprie aziende da un ufficio all’altro che a vendere all’esterno.

Questo era, ad esempio, il problema di un progettista e produttore di miliardi di dollari con componenti ad alta tecnologia, con una forza vendita globale di 300 persone.

Le vendite stavano crescendo e la società stava andando bene, ma i ruoli e le responsabilità all’interno dell’organizzazione non erano chiari.

Pertanto, i rappresentanti di vendita hanno trascorso molto del loro tempo a cercare di stabilire relazioni interne e allineare le risorse per supportare il loro ciclo di vendita.

La pratica ha portato i rappresentanti a sentirsi eccessivamente responsabili di ogni account.

Ad esempio, se una spedizione di componenti sembrava essere in ritardo, il rappresentante finiva per rompere i pallet nel suo garage e portarli al cliente in modo che arrivassero in tempo.

Di conseguenza, i rappresentanti di vendita hanno trascorso la maggior parte del loro tempo in una modalità di gestione dell’account e pochissimo tempo nella ricerca di nuove attività.

“È stato sbalorditivo vedere un’azienda multimiliardaria comportarsi come una start-up”, ha affermato il consulente coinvolto dall’azienda per risolvere il problema.

Tale valutazione ha rivelato che l’organizzazione stava rapidamente raggiungendo il blocco.

Il loro approccio alle vendite non era scalabile, ha affermato il consulente.

Non sarebbero stati in grado di continuare a crescere senza assumere molte nuove persone, una soluzione che non era né pratica né economica.

Quindi hanno affrontato la sfida con un approccio olistico che ha guardato fuori, dentro e attraverso l’organizzazione.

“La causa principale di un problema è raramente la capacità di vendita”, ha spiegato il consulente. 

“Riteniamo che, per avere successo nella vendita, si debba guardare al modello di vendita complessivo – e che includa tutti e tutto ciò che può influire sulla vendita in qualche modo.”

Con questa filosofia in mente, hanno utilizzato il seguente processo in sette fasi per trasformare il produttore di tecnologia in un’organizzazione altamente efficiente, guidata dalle vendite, in cui i ruoli e le responsabilità sono chiaramente definiti.

PASSAGGIO 1: VALUTARE COME ACQUISTANO I CLIENTI

Il consulente ha iniziato a lavorare con ampie valutazioni interne ed esterne in modo da poter comprendere appieno le sfide legate alle vendite dell’azienda.

Internamente, hanno parlato con venditori, manager e ogni posizione interfunzionale rilevante per scoprire cosa stava succedendo e perché.

Ogni intervista è durata circa un’ora ed è stata condotta di persona, con l’anonimato garantito in modo che le persone potessero parlare liberamente.

“Abbiamo chiesto molti perché “, ricorda. “E abbiamo ascoltato molto.”

Successivamente hanno esaminato clienti e tendenze del settore. 

Hanno mappato in dettaglio i processi di acquisto dei clienti, a partire dal momento in cui i clienti hanno pensato di poter aver bisogno del prodotto per evadere l’ordine. 

L’analisi non riguardava il posizionamento o la valutazione dei fornitori; si trattava semplicemente di acquisire una profonda comprensione di come i clienti acquistano.

Alla fine di questo passaggio, avevano una pila di oltre 100 valutazioni dettagliate. 

PASSAGGIO 2: MAPPA DEL MODELLO DI VENDITA ATTUALE

Il consulente ha quindi delineato il sistema di vendita globale come rivelato dalle valutazioni interne.

L’obiettivo: identificare le cause profonde delle sfide dell’azienda.

“Troppo spesso, ha detto, le organizzazioni affrontano solo i loro sintomi senza rendersi conto che di solito sono in gioco problemi più profondi”.

I partner di mercato hanno ridotto le valutazioni interne ed esterne alle seguenti questioni fondamentali:

1 – Nessun senso di urgenza.

Poiché l’azienda ha avuto successo e le vendite sono state forti, non vi è stata alcuna motivazione o urgenza tra i dipendenti a cambiare il modo in cui le cose venivano fatte.

Allo stesso modo, mentre i rappresentanti di vendita acquistavano le nuove strategie per l’intera azienda, non vedevano alcun bisogno evidente di cambiare i loro comportamenti specifici poiché ciò che stavano facendo veniva percepito come funzionante.

2. La paralisi si stava avvicinando.

A causa della mancanza di chiarezza nei ruoli e nelle responsabilità, l’organizzazione si stava avvicinando alla congestione, con sfide di utilizzo delle risorse e strozzature in molti dei processi di supporto.

Pertanto, la crescita futura – specialmente delle dimensioni pianificate – sarebbe stata difficile da realizzare usando il modello così com’era.

3. Nessuna differenziazione di mercato o di canale.

Il produttore stava entrando in nuovi mercati con lo stesso approccio che utilizzava con la sua base di clienti principale.

Eppure questi nuovi mercati stavano acquistando in modo molto diverso dai loro mercati tradizionali.

Sulla stessa linea, la società stava trattando tutti i suoi canali di vendita allo stesso modo.

Sebbene questo approccio abbia avuto storicamente successo, il consulente ha affermato che, per differenziare e continuare a crescere in modo efficiente, la società doveva ottimizzare le proprie attività di vendita e supporto a ciascuno dei diversi modelli di acquisto del canale.

4. Rapporti sul processo.

“Fare le cose nell’organizzazione era tutto basato su chi conoscevi”, ha detto il consulente.

Pertanto, i rappresentanti di lunga durata potevano far accadere le cose molto più velocemente rispetto ai nuovi rappresentanti, che trascorrevano gran parte del loro tempo nel tentativo di orchestrare attività all’interno dell’azienda.

Il mantra spesso ripetuto nell’organizzazione era “Chi è il primo?”.

E, mentre è stato detto per scherzo, la frustrazione si stava diffondendo per la mancanza di chiarezza riguardo ai ruoli e alle responsabilità.

5. Agricoltori, non cacciatori.

Il ruolo del venditore si era in gran parte evoluto in uno di account manager.

Trascorsero così tanto tempo a coordinare le attività per gli account esistenti che gli restava poco tempo per cercare nuove attività. 

Per crescere, ha affermato, l’azienda aveva bisogno di riportare l’attenzione sulle vendite, sullo sviluppo di nuove attività e definire ruoli di servizio e supporto per includere la maggior parte delle funzioni di gestione degli account.

“Potrebbe essere interessante notare che molti di questi punti riguardano organizzazioni di supporto sono legati al mercato globale e alla strategia aziendale”, ha osservato il consulente.

“In effetti, questo è ciò che di solito troviamo. Crediamo davvero che la chiave per migliorare le prestazioni di vendita nella maggior parte delle organizzazioni non risieda nelle capacità o nelle attività di vendita, ma piuttosto nel modo in cui l’intera organizzazione è allineata e coordinata al compito di vincere e sviluppare nuove attività”.

Queste sono solamente le prime due fasi del processo utilizzato per trasformare il produttore di tecnologia in un’organizzazione altamente efficiente, guidata dalle vendite, in cui i ruoli e le responsabilità sono chiaramente definiti.

Nel prossimo articolo illustrerò le restanti 5.

Se vuoi già approfondire ulteriormente l’argomento o sapere altri modi per ottimizzare i tuoi processi di vendita e crescere, contattami.

Marketer, autore e formatore. Aiuto le aziende a migliorare i profitti e accrescere i ricavi attraverso sistemi di marketing automatico e sistemi di vendita pronti. Sono in cammino con te verso il successo.

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